История «белой вороны»
Fleetguard Filters реализует и производит воздушные, гидравлические и топливные фильтры, фильтры систем охлаждения, сопутствующие инструменты и аксессуары. Она имеет 35 000 розничных точек, 220 дистрибьюторов. Среда, в которой оперирует компания, является достаточно хаотичной. При разработке новых продуктов она вынуждена зависеть от поставщиков второго и третьего уровней, которые не всегда успевают в сроки, а сама продукция должна соответствовать нескольким требованиям, которые конфликтуют между собой (например, обеспечивать низкий уровень вибрации, соблюдать нормы загрязнения и быть компактной).
До недавнего времени бизнес оперировал одновременно 150 проектами, которыми занимались независимые команды. Ресурсов не хватало, и это приводило к тому, что люди работали по вечерам и в праздники. В конце концов, стресс рос, а мотивация снижалась.
Переломить ситуацию удалось с помощью внедрения ТОС (теории ограничений). Одним из самых сложных шагов было уменьшение количества WIP (work in progress, то есть работ, которые не являются завершенными). Консультанты, с которыми сотрудничала Fleetguard Filters, провели анализ, который показал: для сокращения WIP стоит заморозить 75% текущей работы в различных департаментах.
Это казалось неразумным, ведь по некоторым проектам компания и так задерживала сроки. Однако оказалось, что люди не работают над всеми задачами одновременно. У них всегда есть список активных дел и список ожидания. Настоящая проблема заключается в том, что в среде, где часто меняются приоритеты, эти списки различны для разных групп, и они порой меняются ежедневно, вызывая общую рассинхронизацию. Таким образом, замораживание задач и установление общих приоритетов казалось менее рискованным, чем сохранение статуса-кво.
Еще один вызов заключался в изменении правил операционного управления. Большинство менеджеров действовало следующим образом: устанавливали дедлайн и проверяли, как обстоят дела у работников, только когда он приближался. От этой практики нужно было отказаться, а взамен установить культуру ежедневного управления и прописать соответствующие правила.
Существует миф, что самое важное для продажи - это целевой показатель и стимулирование. В процессе внедрения ТОС компания полностью изменила свой подход: теперь она не имеет целевых показателей, однако успешно продает. Скажем, за прошлый год она выросла на 30% (среднерыночный показатель - 11%). Это стало возможным благодаря уходу от краткосрочных целей продажи. Зато цель компании - поставлять только то, что клиенты потребили. А вместо краткосрочных промоакций и стимулов Fleetguard Filters сфокусировалась на долгосрочной программе лояльности для ключевых клиентов - механиков.
Также существует предубеждение, что производственная компания должна "сваливать" товар на своих дистрибьюторов для того, чтобы победить конкурентов, которые используют искусственный интеллект и сети. Fleetguard Filters действует наоборот: ее дистрибьюторы распространяют запасы очень быстро и не сохраняют остатки долго. Скажем, один из ее дистрибьюторов полностью обновляет запасы за 24 дня, а товар находится на складе не более 15 дней. При этом его показатель ROI достигает 80%. Ни одна компания в этой сфере бизнеса не может обеспечить такие же цифры. У конкурентов Fleetguard Filters товар может находиться на складе в течение 60-75 дней.
Таким образом, благодаря внедрению теории ограничений и искусственных нейросетей «белая ворона» Fleetguard Filters смогла не только увеличить собственную эффективность и прибыль (а также уменьшить стресс своих работников), но и установить новые стандарты для всего рынка. Все это является крайне выгодной стратегией для бизнеса и будущих перспектив.
